כשארגון נולד חלוקת התפקידים בו אינה ברורה וכולם עושים הכל – כמו בסטארט אפ למשל. גם הגיוס הינו באופן טבעי עניינם של כולם, וכולם מקדמים אותו. כשהחברה גדלה וצריך לגייס יותר אנשים, הגיוס גוזל זמן רב יותר וכבר אי אפשר להתבסס רק על חברים ומכרים. בשלב זה עובדים אולי עם חברת השמה קטנה ובהמשך מביאים "מישהי שתטפל בגיוס" שלוקחת על עצמה יותר אחריות ונושאת ב"נטל".אך האם הגיוס "עובר" לאחריות של מי שמנהל את זה? או הנו עדיין עניין של כולם? האם בחלוקת התפקידים יש גם מקום לפעילות תומכת גיוס מצד המנהלים? היכן נמצאת בארגון האחריות להצלחה באחת המשימות האסטרטגיות של כל חברה – להכניס פנימה אנשים מעולים? חברות שמצליחות לשמר את האחריות המשותפת בנקודות האסטרטגיות לארגון – מצליחות לייצר לעצמן יתרון תחרותי.
אז מה אפשר ללמוד מהטוטאל פוטבול בהולנד
כדורגל טוטאלי( Total football) הוא שיטת משחק שהומצאה בהולנד בשנות ה-70 על ידי מאמן הכדורגל ההולנדי רינוס מיכלס. השיטה בתמצית פשוטה להבנה אך קשה לביצוע – לכל שחקן יש תפקיד מוגדר (מגן לדוגמא) אך באפשרותו באופן ספונטאני או מתוכנן לשחק בעמדה אחרת (התקפית יותר לדוגמא) ושחקן אחר ימלא את תפקידו. כדי להצליח חייבים להיות תיאום מושלם וסינרגיה בתוך הקבוצה. השיטה הזו הביאה את הולנד פעמיים ברצפיות לגמר גביע העולם. בשורה התחתונה – לכל שחקן יש את התפקיד שלו – אבל הוא גם לוקח אחריות בגזרות אחרות. מה אפשר ללמוד מהשיטה הזו כאשר אנו בונים את אסטרטגיית הגיוס שלנו? לא מעט
למה אני מתכוון כשאני אומר total recruitment (גיוס טוטאלי)?
למנהלים שנוכחים בלינקדאין. למנהלים שיוזמים פניות. שמשקיעים ביכולות שלהם לאבחן מועמדים ובתוכן שהם מייצרים על מנת לתמוך במיתוג מעסיק. שדואגים ללכת לכנסים ולפגוש מועמדים טובים. בעידן הידע – החברה עם האנשים הטובים ביותר תנצח. הגיוס הבא יכול להיות זה שייקח אותה קדימה או אחורה. מנהל פיתוח בחברת הייטק צריך לעזור לחברה להתקרב למועמדים שהם אנשי פיתוח בעצמם – ויותר דומים ומתעניינים באנשי פיתוח כמוהם. במקביל – מגייסים חייבים לדבר בשפת המוצר. כמו ששמעתי ב HR on the Bar Meetup את סמנכ"ל מש"א של Tabula – "שיהיה את היכולת לנהל עם אנשי הפיתוח שיחה אינטלגנטית. להבין מה הם עושים. לדעת איך נראה סדר היום שלהם".
למה ארגונים מאמצים עקרונות של Total Recruitment?
שיטות הגיוס של היום נשחקות מצד אחד, ושוחקות את המתפעלים אותם מצד שני. הכמויות, הרעש, וקצב החידושים המתיש של עוד מקום "שחייבים להיות בו" – זה יכול להתפתח למרדף סיזיפי בלתי נגמר. היום לא מספיק להוציא דרישות תפקיד ומאפיינים מהמנהל המגייס. האנשים שמובילים את החברה צריכים לקחת חלק יותר פעיל בגיוס. גישה שמשלבת את המנהלים במאמצי איתור מועמדים מקרבת אותם אל קהל היעד ומגבירה את הכוח של מותג המעסיק שכל כך חשוב כשעושים Sourcing (איתור מועמדים באופן יזום – אחת המשימות הקשות של הגיוס ever).
בנוסף, אף אחד לא רוצה לדבר עם מתווכים – בטח לא מועמדים שהם טופ טאלנט. זה פאסה. הכל ישיר כאן ועכשיו. אנשים רוצים לפגוש מנהלים ואנשים שיעבדו איתם הרבה יותר מאנשי HR שנתפסים כמו שומרי הסף חסרי הרחמים. ארגונים היום חייבים לדבר וצריך לשמוע אותם לא דרך מחלקת השיווק ומשרד הפרסום. אלא בקול אותנטי מאנשים שבונים ונותנים את המוצר והשירות.
למה זאת שיטה שלא מתאימה לארגונים רבים?
במקומות שאין תקשורת אפקטיבית בין מחלקות והמיקוד הוא בהפעלת לחץ על יעדים קצרי טווח אגרסיביים על חשבון העתיד – וכל אחד עסוק במשימה שלו ולא רואה את המטרה הכללית – חבל על הזמן. זה בדרך כלל קיים בארגונים שהעובדים בהם הם רק ניצבים במחזה, אבל לא באמת לוקחים בו חלק. כי החלק המעניין של Total Recruitment הוא שזה חייב להיות אותנטי. סוג של קאץ'. בשביל שמנהל והעובדים יעזרו לכם לגייס – הם חייבים לאהוב את המקום שבו הם עובדים, ולחשוב עליו דברים טובים ולחשוב כי מי שיכול לעבוד כאן – ת'כלס הרוויח.
טיעון מנצח לסיום
אם המנכ"ל בחברה שלכם אוהב כדורגל – אז אולי הטוטאל פוטבול ההולנדי הוא מטאפורה טובה לנסות לשכנע אותו להתגייס למהלך. לשחק טוטאלי זה קשה יותר ודורש יותר תיאום והקרבה. להבין שאתה צריך לצאת מהעמדה שלך ולתמוך בחלק אחר במשחק. בלי הובלה של ההנהגה זה בלתי אפשרי והפעולות הופכות לטכניות. וטכניקה היא חשובה – אבל בלי הסיפור מאחוריה היא חסרת השפעה ולא תביא לכם את הגביע.
